| 开栏的话 今年是新中国成立60周年。60年来，中国旅游业逐步从外事接待的组成部分发展成为国民经济的重要产业。一批从无到有、从小到大发展起来的大型旅游企业在这个进程中扮演了重要角色，起到了重要作用。无论是国旅、港中旅、首旅等大型企业集团，还是华侨城、锦江、携程等老百姓耳熟能详的知名品牌，他们的发展历程和成长故事都值得我们探寻和思考。为展示先锋旅游企业的风采，推动我国旅游业更好更快发展，本报从今天起推出“庆祝新中国成立60周年·旅游企业先锋巡礼”专栏，敬请关注。
不久前，经北京市国资委推荐，国务院国资委审核，首旅集团成为国务院国资委确定的2009年度十大国有企业重点宣传典型之一。
对通过行政手段“捏合”起来的大型企业集团，人们大都不太看好。然而，首旅集团11年改革重组的历程带给我们这样的启示：改革重组就像金丝银线，不断地把散落的“珍珠”清理、加工、汇集成一条条光彩夺目的“项链”，使国有资产安全保值、大幅增值、产生出新的价值。
正像首旅集团董事长段强所说，“首旅集团用11年的实践回答了一个问题，那就是国企在纯粹竞争性行业中是有着强劲竞争力的”。
资产重组、强强联手，提高企业整体竞争力和抗风险能力
2008年，尽管受到国际金融危机等因素的严重影响，首旅集团经过顽强拼搏仍然实现营业收入222亿元，与1998年成立之初的26亿元相比，增长了8.5倍，年均增长率为21.53%。另外，资产和利润总额分别达到269.75亿元和12.57亿元，年均增长率分别为11.23%和25.88%，与重组前相比，不仅达到了1+1>2的效果，而且实现了跨越式发展，所属近千家成员企业遍布全国、走向海外。在2008年国家统计局公布的全国500家大企业名录中，首旅集团排在第188位，位居全国旅游行业前列。
今年前6个月，集团所属酒店、旅行社两大业务板块经营困难不断加剧，但集团深入挖掘其他业务板块的增长潜力，形成产业链内互补，发挥优势保增长。集团所属汽车运营业相对平稳，百货业、餐饮业、景区业依然保持不同程度的增长。如果没有较为完善的产业链，没有较为合理的产业布局，没有其他板块的协调互动，首旅集团将在此次金融危机冲击中面临严重的生存问题。资产重组、强强联手，提高了企业整体竞争力和抗风险能力，是实现持续发展的有效途径。
首旅集团经历了3次重大改革重组。1998年2月28日，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的、数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司。首旅集团成立之初，就有了一个发展的良好平台：汇聚了中国近现代第一家酒店——北京饭店，新中国成立后北京第一家会展中心——北京展览馆、第一家旅游汽车公司——北京首都汽车公司，改革开放后第一家中外合资饭店——建国饭店、第一家五星级饭店——长城饭店以及北京国际旅行社、北京中国旅行社、北京海外旅行社等众多旅游名牌企业。
1999年，首旅集团抓住机遇，接收了国家各部委部分在京脱钩企业；励精图治，把一家翻牌行政管理公司改造成具有法人治理结构和科学管控模式的现代化企业集团。
2004年，北京市国资委成立后，主导、推动了首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团及东来顺集团等五大国企集团的强强联合，组建了新的首旅集团。这些企业集团中，有北京第一家中外合资商业企业——燕莎商城、具有百年历史的中华老字号——全聚德等知名品牌，为首旅集团进一步发展增添了更加丰富的资源。
正确的战略、规范的制度、统一的文化
首旅集团之所以能够在改革重组中实现持续稳定的科学发展，主要得益于三大“法宝”，即：正确的战略、规范的制度、统一的文化。他们以三大“法宝”为统领，用正确的战略催生决策力，用规范的制度助推执行力、用统一的文化强化凝聚力，不断推进重组企业的内部融合，确保了资产重组、业务整合的稳步进行，产生了显著的成效。
公司的结构治理有了新进展。2004年，在加快改革重组步伐的同时，首旅集团率先实现了党委会、董事会、经营层的适度分离，法人治理结构更加清晰；2008年，在北京市国资委的支持下，集团聘任了两名外部董事；董事会进行了聘任经营者的尝试，实现决策层与经营层的分离，建立起了合理的激励约束机制。
公司深入改革组织构架。集团实行了三级组织架构，即：总部核心企业、二级专业集团公司和三级利润中心；三级以下的99家劣势企业已经清退过半。总部按照战略投资控股公司的框架，实施了全面改革。六大专业板块实现实体化，遵循资源精致化、资产证券化、经营连锁化、品牌系列化等原则，各个板块按照主推一个品牌系列、形成连锁经营企业集群的战略规划，深入进行了整合，已在酒店板块形成了首旅股份公司企业集群，在餐饮板块形成了全聚德股份公司企业集群，在经济型饭店板块形成了如家快捷酒店股份公司企业集群；商业、汽车、旅行社服务等企业集群的建设正在积极推进之中。
经营、管理和信息化水平逐步提高。首旅集团建立了经营预算、投资及资本运营预算和总部现金流预算等三大体系，已经或正在建设四大集约化经营管理平台。其中，已经建设完成两大管理平台，一是资金管理平台。2004年建立的结算中心，已有140家成员单位参与，确定账户203个，集中资金27亿元，累计为集团筹资20亿元，近两年，每年为集团总部及所属企业节约财务费用约1亿元。二是集中采购平台。从2007年初开始，集团将5.2亿元的采购资源进行了整合，确定其中的4.3亿元纳入集中采购平台。根据目前的操作结果看，采购成本平均下降10%。
管理者和员工队伍的综合素质不断提高。首旅集团把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观，把企业文化概括为：干事创新，人本和谐，具体化为：业绩为先，创新为源，团队至上，以人为本。
作为国企，首旅集团做到了经济效益和社会效益的统一、企业发展和员工发展的统一、眼前利益和长远利益的统一，始终将国家利益和社会形象放在第一位。
第三个五年发展规划实施，主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番
首旅集团的跨越式发展丰富了国企改革重组的内涵和外延。今年，首旅集团开始实施第三个五年发展规划，力争总资产、总收入、利润总额等主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番。
为实现这个宏伟目标，首旅集团正在四个方面着力推进。一是推进“品牌+资本”战略，全面建设客源、资源、财源、信息共享平台，进一步提升集约经营的水平。二是推进六大板块实体化。每个板块已经或将要以一家上市公司和一个主导品牌为核心，形成企业集群和品牌系列。三是推进物业的全面更新，在北京重点构建“一线六点”产业集群，充分发挥集团效应和“品牌+资本”的优势，即以长安街及其延伸带为轴心，加快推进新世纪饭店—西苑饭店、北京饭店—贵宾楼—北京饭店二期、国际饭店、京伦饭店—建国饭店—贵友大厦、燕莎中心—长城饭店—亮马河大厦、燕翔饭店六大中心区的建设和档次提升，进一步巩固和增强集团在北京地区的领先优势。四是推进海南首旅产业集群的扩张，以三亚南山旅游文化区、悦榕庄国宾馆为根据地，拓展新的市场。（记者 吴晓梅） 相关新闻
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