今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？

• 　　内容提示：无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，如今的今麦郎都有些力不从心……今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今麦郎陷入尴尬……“现在的今麦郎，企业局势有点‘乱’……”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。而今麦郎的乱，并非外部干扰，乃是源自企业内部的营

　　声名大噪之后的今麦郎，没能很好延续成长时期的成功基因。无论是战略的进攻，还是经营管理的创新与变革，如今的今麦郎都有些力不从心……今麦郎，何以摆脱企业转型的彷徨与乱象？ 

　　12002年，今麦郎以“弹面”的劲道与霸道横空出世，并迅速攻城拔寨，顺利完成了中国城市场布局，成 与康师傅、统一相抗衡的第三股力量。今麦郎“弹面”的“弹”， 自此深植于消费者心智中。 

　　2006年，华龙日清联合统一，借“今麦郎”品牌之势高调杀入饮料市场，试图从中分一杯羹。但事与愿违，今麦郎饮品至今也未得到饮料市场的认可，除了在大本营石家庄铺货率和销售尚能及格外，其余区域业绩可谓惨淡。加之不久前的“质量门”风波，让曾经风头甚健的今麦郎陷入尴尬…… 

　　“现在的今麦郎，企业局势有点‘乱’……”与华龙合作十多年的一个经销商一声叹息。 

　　而今麦郎的乱，并非外部干扰，乃是源自企业内部的营销模式、战略选择、管理文化等方面的阻碍。 

　　销售模式：背弃经销商不是最佳选择 

　　实施部分城市直营制的今麦郎公司，在两个月前“砍”掉了最后一个经销商“大户”，也是某省会城市最大的经销商。 

　　“逼”退的理由非常官方，“完不成任务”、“跟不上企业的发展”，外界盛传 个经销商和今麦郎老总“干”了一仗。 

　　“人家说不让我干，我就不干了，其实也没闹什么矛盾，不像外界传的那么离谱……”张诚（化名）平静地说。但失落明显地写在他脸上：“辛苦了这么多年，也有些厌倦了，现在正好 自己放个假！” 

　　当企业完成资本与实力的积累，发展到一定规模时，往往要求销售组织有更强的执行力，希望对市场能有更强力度的控制，直营成了今麦郎必然的选择。因此，以张诚为代表的华龙省会城市经销商，其命运几乎是注定的。他们因今麦郎而起，也因今麦郎而落。 

　　从河北华龙面业集团（今麦郎的前身）创建开始，张诚就与华龙结缘。卖方便面最初的动力很简单――就是养家糊口。对于农村出来的苦孩子，这就是最简单的创富逻辑。 

　　简陋的仓库就是办公室，塞上两张办公桌，还有一张上下铺的单人床，每天晚上屋子里扔的遍地是烟头、啤酒瓶，吃住全在仓库解决。张诚的起步和天下所有的小批发商几乎没什么两样。 

　　与那些精明圆滑的经销商不同，张诚简单、实干、忠信，他的业绩完成得很好，一直是今麦郎公司的“大户”。 

　　“天下没有不散的筵席”，但筵席还没散就分手，“逼”退一个与企业有深厚感情的经销商是不是有些决绝？ 

　　当然我们也相信，今麦郎这么做是出于企业的战略规划考虑，变革营销模式是为了企业更好地拓展市场。 

　　但直营制能否为今麦郎的明天开辟一条畅通无阻的大道呢？ 

　　从市场上看，无论在产品推广和营销策略上，今麦郎都有些学习康师傅，且与康师傅的“争霸战”时时在进行。事实上，康师傅在营销模式上，也是摸着石头过河，从代理制到直营，由直营再回归代理制（据说现在是直营和代理并存）。 

　　砍掉经销商走直营模式，今麦郎从2004年就开始实施，但实施没多久，经营成本居高不下，又促使今麦郎不得不吃回头草，转回到经销商；然而在经销商还未理顺市场之时，公司又调头直营，这样反复折腾多个回合，令经销商吃尽不少苦头。 

　　“每折腾一次就是一次渠道损失、费用损失、人员损失！”这种折腾在以前，张诚都是理智地接受，这一次他无法与华龙再续前“缘”。 

　　事实上，今麦郎推行直营的效果并不理想。北京直营公司就处于严重亏损的状况，公司总嫌费用太高。“照这样走下去，公司未来还有可能再选择客户（经销商）来经营。”今麦郎某大区经理说。